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Directeur Financier et Directeur de Contrôle de Gestion

Maîtriser la rentabilité globale et assurer l'autonomie financière

Missions : 

La transformation de l'activité économique et son internationalisation ne sont pas sans conséquence sur la fonction financière dont le rôle stratégique se renforce.
Une telle évolution conduit à proposer une définition des fonctions financières dans ce qu'elles ont d'essentiel.

On distingue ainsi trois missions, les deux premières relevant de la direction financière, la troisième de la direction de contrôle de gestion :

• mettre à disposition de l'entreprise les ressources et les techniques financières nécessaires à son exploitation, son développement et sa protection ;
• apprécier l'intérêt économique des plans et des projets ainsi que participer à l'élaboration de la stratégie financière et à la définition de la stratégie globale de l'entreprise ;
• contrôler l'utilisation des actifs et la rentabilité des opérations auxquelles ils sont affectés. Ceci implique de définir des systèmes d'information de gestion adaptés aux structures de l'entreprise et d'en assurer le fonctionnement.

Malgré leur différence de nature, la première mission revêt un caractère opérationnel alors que les deux autres relèvent du conseil et de la recommandation.
Toutes trois répondent à des préoccupations majeures comme maîtriser la rentabilité globale de l'entreprise et sauvegarder son autonomie financière.
Elles ne sauraient donc être dissociées au plus haut niveau de l'entreprise et doivent être confiées à un seul dirigeant responsable des fonctions financières et de contrôle de gestion, membre du comité de direction.

Le directeur financier : 

La fonction de directeur financier s'est rendue indissociable de la compétitivité de l'entreprise, car la montée en puissance de la pression financière internationale et des opérateurs de gestion a multiplié les compétences spécifiques rassemblées sous son autorité.
La contrainte des arbitrages budgétaires le conduit à mesurer les limites de la seule profitabilité à court terme.
Ainsi, il est devenu un manager plus sensible au terrain, a su élargir sa vision aux autres fonctions de l'entreprise et rétablir l'équilibre entre rentabilité industrielle et rentabilité financière.
La position du directeur financier dans l'entreprise change pareillement, tant par les nouvelles compétences qui lui sont rattachées que par la technicité de ses missions.


Le directeur du contrôle de  gestion : 

A la croisée des chemins entre la stratégie et l'opérationnel, le directeur du contrôle de gestion a pour objectif de fournir à la direction générale les seuls éléments essentiels à partir desquels elle définit ses orientations stratégiques.
Le contrôle de gestion constitue un instrument de pilotage permanent.
Prévoir (anticiper), contrôler (suivre en permanence les résultats de l'activité de l'entreprise), analyser (relever les écarts entre prévisions et résultats et identifier leurs causes) et conseiller : le rôle du contrôleur de gestion est de " faire parler les chiffres " et d'apporter les solutions visant à l'optimisation des résultats de l'entreprise.
In fine, sa mission consiste à améliorer en permanence l'instrument de pilotage de l'entreprise (procédures, systèmes, tableaux de bord et clignotants), pour aller vers davantage de fiabilité et de rapidité dans les flux de l'information chiffrée.


Évolution de la fonction : 

La fonction évolue vers une technicité accrue, la demande des directions d'entreprise allant vers des systèmes de gestion de plus en plus fins et spécifiques : contrôle de l'activité commerciale, contrôle industriel... D'autre part, la décentralisation des unités de production, les fusions de sociétés, etc. renforcent l'importance de l'harmonisation des procédures. Enfin, l'exigence de rapidité de transmission de l'information, comme des systèmes souples et simples accessibles à des non-spécialistes, conduit les contrôleurs de gestion à avoir une maîtrise de plus en plus grande de l'outil informatique.
L'efficacité du contrôle de gestion est obtenue dans une société, lorsque le maximum de collaborateurs ont acquis l'habitude de gérer dans l'optique de la direction générale, ayant sans cesse en vue les résultats économiques (rentabilité des capitaux investis, expansion...), et quand ils procèdent, eux-mêmes, au contrôle de la réalisation de leurs propres objectifs.

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